En nylig publisert studie i American Economic Review kaster lys over hvorfor verdens mest prestisjetunge selskaper, som McKinsey og Goldman Sachs, ofte ansetter de mest talentfulle individene, investerer betydelig i deres opplæring, for deretter å la mange av dem gå etter noen år. Denne tilsynelatende paradoksale praksisen er ikke en feil, men en bevisst strategi for å signalisere talent og styrke selskapets omdømme.
Forskerne bak studien, fra University of Rochester og University of Wisconsin–Madison, utviklet en modell som forklarer hvordan omdømme, informasjon og ansattretensjon samhandler i bransjer hvor ferdigheter er essensielle og prestasjoner er både synlige og tilskrives enkeltpersoner. De argumenterer for at denne "revolving door"-kulturen er en rasjonell metode for å maksimere profitt og opprettholde en høy standard.
I begynnelsen av en ansatts karriere har selskapet en informasjonsfordel, da det kan vurdere den ansattes talent mer nøyaktig enn eksterne klienter. Over tid reduseres denne fordelen etter hvert som den ansattes offentlige prestasjoner blir mer synlige. Når informasjonsgapet minker, må selskapet betale noen ansatte mer, siden klienter nå kan observere den ansattes gode prestasjoner og dermed oppdatere sin oppfatning av den ansattes ferdigheter.
På et visst punkt blir informasjonsfordelen så liten at selskapet velger å la noen ansatte gå. Ved å gjøre dette kan selskapet tiltrekke seg nye talenter og opprettholde en høy standard, samtidig som det signaliserer til markedet at det kun beholder de aller beste. Ironisk nok ser de ansatte som blir sluppet ut, like gode ut for klientene som de som blir beholdt, noe som ytterligere styrker selskapets omdømme.
Denne strategien er spesielt utbredt i bransjer som jus, konsulentvirksomhet, fondsforvaltning, revisjon og arkitektur, hvor ferdigheter er avgjørende og prestasjoner er lett synlige. Ved å bevisst la dyktige ansatte gå, kan toppselskaper opprettholde sitt omdømme som eliteinstitusjoner og fortsette å tiltrekke seg de beste talentene.